這家房企幾年來增長迅速。2017年***次突破千億大關，2018年全年簽約額為人民幣1761.5億元，同比大幅上漲74.8%，實際銷售額目標完成率達到126%，增速***行業；簽約額排名升***第11位，穩步向前，再次實現了“有品質的高速增長”。

值得一提的是，規模擴張的背后，產品質量和用戶滿意度也同步提升。據第三方客戶滿意度調查，這家房企在2016年的質量滿意度為71%，2018年增長到85%；返修滿意度也從2016年的79%上升到2018年90%，處于行業前列。

這些變化，得益于其內部管理體系持續完善和優化。特別工程管理體系，自2016年開始，其工程管理體系每年進行優化迭代，目前已經更新到4.0版。

這家房企就是世茂集團。

世茂將其工程管理體系稱為“全項目周期工程管理體系”。該體系將項目開發及使用劃分成三橫三縱6大專業模塊，以全周期策劃、全周期計劃、全周期技術管理為三橫，以在建、交付、維保三個階段為三縱，將管理動作貫穿從土地獲取到項目交付使用的全過程。

在全項目周期內，工程管控有哪些具體做法？如何保障管理制度落地？

近期，明源君專程赴上海，與世茂集團副總裁、工程管理中心負責人、世茂物業董事長兼總裁葉明杰先生對話，***次揭開世茂工程管理的秘訣。

工程管理前置到開工之前

從源頭上規避工程常見問題

有些房企的工程管理停留在施工現場管理的層面上，對開工前期各環節極少介入。到了施工階段，土地已經拿下了，條件再差也得硬著頭皮上；設計方案定下來了，每一次變更都付出時間甚***成本的代價。

比如有的地質條件較差，造成地下工程或支護工程造價上升；有的設計，將***開區放在人防區，由于人防區的驗收程序繁復，導致***節點延誤。再如開發計劃制定，成本招投標時，沒有把工程計劃考慮進去，招投標與工程進度脫節……

世茂則通過管理前置，規避了大量類似問題。

1、工程配合投資，提前對地塊做探勘

世茂的工程部門 ，拿地之前會配合投拓部門到現場做勘探，并且，在世茂，地塊的初勘詳勘不是由設計部門牽頭的，而是由工程部負責。

調研項目環境。其中一個關鍵動作是調查周邊已建設小區的地質條件，包括收集影響進度、品質、安全、成本的有利及不利因素。

項目風險排查。考察地下是否有***光纜、市政主干管等不可更改的設施設備；是否存在臨水臨電、排污管道接入等問題，綜合衡量地塊的市政設施設備對施工的影響。

2、開工前多條線深度交圈，橫縱向協同

開工前的跨部門協同，是計劃順利推進的前提。世茂的跨部門協同，不***工程、運營、設計等多個部門的橫向協同，還有城市公司、地區公司與集團公司之間縱向的協同。

?項目啟動會階段，工程、設計、成本、客研、營銷、財務、運營等部門交圈，明確項目的經營目標，根據經營目標倒推一級節點。各職能部門再據此進行層層分解，制定各自的目標及方案。

比如項目是現金流型的，要求快建，那么設計施工能標準化的盡量標準化，成本能用戰略供應商就用戰略供應商。

?審圖階段，***關注屬地化的工法工藝。在集團標準的基礎上，世茂每個地區公司都有自己的屬地化技術標準，區域也有自己的供應商庫。

區域可根據項目實踐經驗提煉出新的工藝工法，上報集團，經過審批通過便可更新到當地的標準體系里面，在區域內推廣。

例如沿海地區的門窗五金欄桿有防堿性要求，避免被海風腐蝕。在審圖階段，就必須明確設計是否滿足此屬地化要求。

?工程、運營等會共同成立一個開發計劃小組，這個小組代表生產口的職能，統籌相關部門，給工程做支持和服務。

例如設計出圖的時間、成本招標的時間等一旦出現偏差，開發計劃小組就會有專人跟進和協調，推動每個子節點按時達成。

?縱向協同。項目公司層面有項目啟動會，總部的工程部有策劃評審會，專門對項目的策劃進行評審，爭取在開工之前策劃方案做到***優。

3、物業管理前置，對設計多一層把關

在世茂，物業和設計之間是打通的，物業參與到前期策劃中。

啟動會階段，物業做物業服務方案匯報，跟地產部門確認；

在審圖之前，物業與設計就先有交圈。物業有自己的一套設計標準，設計開始之前，物業會根據項目的定位和經營目標，結合用戶需求，將任務書下發給設計。

在日常管理中，物業不僅收集客戶的反饋，也總結管理經驗，挖掘業主的訴求，把這些需求轉換成設計要點。

舉個例子，為了避免下大雨時水泵故障而導致別墅負一層淹水，物業要求把集水井放在公區。萬一雨天出現水泵故障，物業可以及時處理，避免造成損失。

類似的問題不斷歸納出對應辦法，形成一套標準化文件。在審圖會上，審圖人員拿著這些標準，對照設計圖紙一項項篩查，符合要求的打鉤，不符合要求的打叉。打叉項做分析，如果是關鍵項，比如國家強制性要求，必須修改；如果非關鍵項，則適當扣分，但控制在一定占比范圍內。

過程管理抓關鍵點

做法標準化，技術***優化，管理數據化

項目施工過程涉及工序繁雜，參與人員眾多，甲方人員不可能關注到每一個細節。如何在紛繁復雜的施工現場，做到質量、安全、進度三不誤，是過程管理的難點。

世茂摸索出了一套行之有效的管理辦法。

1、項目分成172個管理關鍵點，并將關鍵點標準化

世茂采取的是關鍵點管理法，將項目全過程劃分成172個關鍵管理動作，進行精細化管理。

?關鍵點工藝做法標準化

建筑是高度屬地化的產品，每個項目的建設過程都不可能***標準化。

但毫無疑問，標準化是穩質量、提效率的關鍵手段。

世茂的解決辦法是，關鍵點關鍵做法標準化。

比如世茂的高端產品國風系，是典型的中式院墅產品，構造做法特別多，很多部件都需要定制。

但一些通用的技術和做法，依然是標準化的。比如檐口排水、衛生間防水、地下室排水等。

其次，世茂每個區域都有一套屬地化的施工標準。同個區域內的產品，能標準化的就標準化。比如長三角的院墅做成一個系列，自成一套標準做法，在該區域內可以通用。

這樣一來，既照顧了屬地化特點，也***大限度的標準化。

?關鍵點的管理動作標準化

要求各項目對172個關鍵點***執行。***于怎么執行，也有一套標準來指引。

舉個例子，住宅項目***大痛點之一滲漏，分解到各個工序里面，這些環節就屬于管理的關鍵點。

以門窗滲漏問題為例。

門窗安裝塞縫之前，要求用澆花的噴壺做噴水實驗，保證門框的塞縫不漏；窗戶安裝好了，交付之前3~6個月開始做淋水實驗。把淋水壓力加大，模擬暴雨淋打門窗。不出現滲漏才算達標。

每一次實驗由誰做，什么時候做，實驗結果如何，這些數據都要求按時記錄在系統里面，以便后續追蹤和復盤。

再如屋面防水，采取跟衛生間一樣的全閉水試驗，閉水兩天，檢查是否會出現滲漏。

每道工序都檢驗合格了，交付后的返修幾率就低很多。據統計，2018年世茂的住宅品質排查綜合滲漏率僅0.37%，交付評估階段基本實現0滲漏。

2、集團提供強大技術支持，幫項目有質量的降本增效

標準化是普適性做法，但在有些項目里，未必是***優做法。

舉個例子，有些項目由于市場變化，需要提前入市，這要求工程的進度加速。之前技術方案和管理方案都需要重新評審，涉及重大的技術變更，可能還需要專家組論證。

就住宅項目而言，葉明杰總表示，壓縮顯性成本（如外立面）沒有太大意義，關鍵是控制好隱性成本，比如地基工程的成本，成本優化的一大前提是避免浪費。

地下工程的不可逆因素多，不僅成本，工期也很難把控。反過來，也意味著這部分工程往往存在較大的優化空間。世茂強調，借助技術優化來控制成本和工期，有質量的降本增效。

世茂的技術管理部，有一個獨立的專家組，其成員原為施工單位的教授級***工程師，其中有五名是國務院津貼專家。涉及到巖土工程、結構工程等重大技術時，專家組可為項目提供技術論證和現場支持。

世茂在廣州的一個項目，基坑開挖深度5.0~6.25米，開挖面積10000多平方米，處于厚度達7~8m的淤泥中，地質條件較差。一開始基坑支護設計按照通行做法，在基坑北側、東側采用復合土釘墻+樁錨方案，即采用雙排水泥土攪拌樁+內插鋼管進行擋土和止水，共設置了3道錨管+1道預應力錨索。

該方案雖然合理，但體系復雜、施工步驟多，工效低。專家組將復合土釘墻支護方案調整為PCMW工法+一道預應力錨索的支護方案，在攪拌樁內插鋼管樁調整為內插PHC管樁，通過增大圍護結構的剛度來減少注漿錨管，從而簡化了施工工序，并保障了施工安全。

優化前方案（左）優化后方案（右）

該方案為基坑支護工程節約20多天的工期。

3、數據化管理，每個管理動作及測量數據都有跡可循

交付階段，除項目的多輪一戶一驗之外，每個項目對應交付批次都要通過兩次第三方檢查：品質排查、交付評估。第三方檢查結果記錄到系統里面，管理人員可對照此前的數據，看看是否一致。

比如前文提到的門窗滲漏實驗，每鏜窗的實驗數據、實驗結果都記錄在案，后續隨時可以調用查看。

這又涉及到另一個關鍵管理手段，痕跡管理。世茂的痕跡管理覆蓋到項目開發過程每道工序的材料、做法和驗收結果。

比如門窗工作面移交，以前的做法，可能將洞口移交的表格給工程師簽字就算移交完成。世茂要求，移交人員對每個門窗洞口做記錄，洞口上下左右偏差多少，都要實測實量，測完記錄在系統里。不符合移交標準的則跟進整改，整改進度同樣要求記錄在系統里面。

再如材料進場之前，對樣板進行評分，分數合格才允許進場。材料進場之后，對照樣板的數據，檢查大面與樣板的符合度，同時確認現場關鍵節點做法是否一致。符合度達到95%算及格，符合度低于90%的，相關負責人就要被問責了。

考核及獎罰從人性出發

一線員工干活有動力有成就感

任何標準或制度，***終都得靠人去落地。

對此，房企都有一套考核及獎罰機制，去規范員工行為，優勝劣汰。世茂的考核機制，從“人性”出發，不是讓一線員工機械地執行制度，而是讓他們打心里認可制度，并且主動參與到制度的更新迭代中。

1、獎罰制度盡可能的公平，讓員工心服口服

優者獎，劣者罰。這聽起來很艱難。真正的難點在于，如何保障考核機制公平公正，讓員工心悅誠服？

世茂在這方面花了很多心思。

?有明確的底線，任何人不得越雷池

舉個例子，在世茂，行賄受賄就是不容觸及的底線。員工與合作單位行賄受賄，一經發現必定會被開除，沒有任何商量余地；如果是監理單位行賄受賄，則該人員被列入黑名單，永遠不得參與世茂的項目。

下級出問題，上級要承擔連帶責任。比如項目公司出現安全事故，項目總、地區公司工程總被會書面警告，一年內書面警告一次，年終就不能評A，書面警告兩次，年終就拿B-。

在世茂，質量、安全、工期是三條并行的線，每個項目都會對這三條線獨立考核，年終會有單項分和綜合分兩個分數。突破了任意一條底線，其他的做得再好，年終獎勵都要打折扣。比如拿了B-，年終獎可能就一個月，晉升機會也沒了。

?內部設有投訴渠道，上下級互相監督

世茂內部有匿名投訴的渠道，發現有人***操作，不管這個人是不是自己上級，都可以發起匿名投訴。

只要收到匿名投訴，審計部和工程部當天就會開會討論，如有必要，審計隔天就會帶人下去核實。

?對第三方的管理與獎勵并重，杜絕內外人情往來

目前大型房企都有第三方評估機制，針對項目的質量、客戶滿意度做評估。在世茂，第三方機構是一個非常重要的角色，對項目的建設及交付全程進行量化評估。

• 施工過程，第三方對項目過程質量和管理水平的量化評估，每月一次。

• 品質排查，第三方對項目的基礎質量，如實測實量、滲漏等進行驗收評估。

• 交付階段，第三方按照客戶的關注***制定了一套品質評估標準，按這套標準對項目做檢查和評分。

第三方機構所出具的評估分數，會納入個人的年終考核。所以，評估必須足夠公平，才能讓一線人員心服口服。

為了杜絕一線人員與第三方機構人情往來，世茂摸索出了很多辦法。

第一，數據全程備案。

第三方人員從進工地到出工地全程錄音；拍的照片不能刪；這些資料全部在審計部備案，就算是幾年前的審計數據，現在都還能調取到。

第三方人員的行程，提前備案在系統里，實際的行程，也要記錄在系統里。比如來現場之前，只能提前半小時前通知現場人員，不允許一線人員提前接送。

***，現場抽檢完全是隨機事件。

***先，世茂有兩家合作的第三方機構，每家機構有5個小組。每次去現場做抽檢的人是隨機的，沒法提前“打招呼”。

其次，現場抽檢也是隨機的。在現場，每一個抽檢項的測區，都是現場搖號得出。搖到的號直接備案到總部，無需告知施工單位。

再者，抽檢項目的分數必須當天出結果；且每次抽檢的分數都記錄在案，并由審計全程監控。一旦前后兩次評估分差在2分以上的，總部就會評估這個分數是否合理，認為不合理的，審計會馬上安排人確認。

第三，給予一定獎勵，讓第三方不為小恩小惠所動。

都說上有政策下有對策，現場管得再嚴，多少會有縫隙。

為了杜絕受賄行為，世茂從源頭上去想辦法，讓第三方主動拒絕收受好處。

世茂每年拿出40-50萬，專門用來獎勵第三方機構。兩家第三方機構共十個組，每組大概3-4人，做得好的每年可拿到幾萬塊錢獎勵。第三方也非常樂意配合這個制度的執行。

2、鼓勵一線“微創新”，讓他們獲得更多成就感

重視工程做法及管理方法標準化，但并不意味著，一線同事就只能照規執行。

世茂鼓勵一線 “微創新”，嘗試新的工程做法和管理方法。一線員工的想法在自己項目實踐可行了，上報到集團，集團排人員下去考察，看看是否可以落地，是否適合在全國或區域內推廣。一旦審核通過了，將給予1~5萬元作為這個人及其團隊的獎勵。

這一制度推廣以來，獲得非常好的效果。據統計，今年截***目前地區公司上報的“微創新”有八百多項，審核通過的有10%左右。

“微創新”包括兩類，一類是管理類，一類為技術類。

舉個例子，公司要求每項材料從入場到***終安裝完成，都要做痕跡記錄。仍以門窗為例，某項目給每鏜門窗都貼上了二維碼。現場一掃，就能追溯門窗從工廠加工，到出廠驗收，到進場，到安裝，到淋水實驗，到滲漏驗收的全過程，包括對應的負責人，及各項檢驗指標等。

這一措施沒增加成本，卻對痕跡管理和行為管理提供很大便利。

類似的做法不斷積累，不僅幫公司降本提效，也幫工程體系進步。而對一線員工來說，這其實也是一種精神層面的管理。

正如馬斯洛需求層次理論所說的，自我實現是人***高層次的需求。一線人員不希望只執行上級指令，按部就班，他們也渴望從工作中獲得成就感。

葉明杰表示，一線工程師有很多的想法。規范發下去，他們會考慮，怎么優化提***率降低成本。對項目公司而言，微創新制度是集團搭建的一個平臺，讓一線員工有表現的機會，既給他們物質上的獎勵，也讓他們在這里干得有成就感、有榮譽感。

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